Liderazgo y habilidades sociales para empresarios de impacto

• La crisis sanitaria mundial ha llevado a un replanteamiento de las prácticas de gestión más que nunca.
• Ha sido el catalizador de muchas cuestiones de recursos humanos, como las nuevas formas de organización del trabajo o la implementación de nuevas herramientas de gestión, especialmente digitales.
• Pero, sobre todo, ha sido el escenario de un profundo cuestionamiento del equilibrio entre la vida laboral y personal.
• De hecho, según el estudio realizado por la encuesta del Barómetro Malakoff Humanis 2022:
• El 68% de los encuestados decidió trabajar desde casa después de la crisis sanitaria
• El 67 % de los encuestados desea un estilo de gestión más comprensivo, basado en la confianza.
• El 64% de los encuestados expresa la necesidad de flexibilidad en la gestión de su tiempo de trabajo

• Roles del Gerente
  Distinguir y analizar los múltiples roles que un gerente puede desempeñar dentro de una organización.
• Desarrollo sostenible
  Desarrollar una comprensión profunda de la dimensión social del desarrollo sostenible y su impacto en el rendimiento organizacional y la sostenibilidad.
• Características clave
  Ser capaz de identificar y distinguir las características clave de un gerente, un empresario y un líder, y comprender sus complementariedades.
• Enfoques de Liderazgo
  Ser capaz de definir el liderazgo, reconocer sus diferentes enfoques y aplicar algunas herramientas de gestión desarrolladas a lo largo del tiempo.

• "POCCC" de H. Fayol 
  Introdujo el marco POCCC, que describe las funciones clave de la gestión.
• El enfoque de Peter F. Drucker
  Desarrolló el concepto de Gestión por Objetivos (MBO) e identificó 6 roles clave para los gerentes.
• Los 10 roles de H. Mintzberg
  Propuso un modelo de 10 roles distintos que los gerentes cumplen en su trabajo.

• Planificar
  El gerente utiliza herramientas de gestión para planificar, anticipar eventos futuros y garantizar tareas bien organizadas y cumplir con los plazos.
• Organizar
  El gerente define la estructura organizativa, la jerarquía, las responsabilidades y los procesos de trabajo sin problemas.
• Comandar
  El gerente toma decisiones estratégicas y decisiones que guían la dirección de la empresa.
• Coordinatar
  El gerente garantiza decisiones consistentes, un funcionamiento organizacional fluido, la armonía del equipo y el logro objetivo.
• Controlar
  El gerente garantiza el cumplimiento de las reglas y los objetivos mediante el seguimiento del progreso, la identificación de lagunas y la implementación de acciones correctivas.

POCCC de Henry Fayol (1918) - LIMITACIONES

• Visión universalista de las organizaciones
  El enfoque de Fayol presenta una visión universalista de las organizaciones, sin considerar el contexto específico en el que operan.
• Falta de consideración para el interés personal
  El modelo de Fayol pasa por alto la influencia potencial de los intereses personales en la organización
• Desempeño económico vs. social
  El marco de Fayol sugiere que el desempeño económico y el desempeño social están intrínsecamente vinculados, lo que puede no ser siempre el caso.
• Gestión de las partes interesadas
  El modelo no ofrece un mecanismo claro para que un gerente actúe en interés de una parte interesada en particular.

MBO y los 6 roles del gerente según P. F. Drucker (1954) : 

Gestión por objetivos:

Uno de los principios más importantes es la gestión por objetivos (MBO).

Empoderar a los empleados es uno de los factores clave en el éxito de una organización.

MBO permite::

• Facilitar tanto la autonomía como el control.
• Guiar el comportamiento de las personas en línea con los objetivos de la organización.

¿Cuáles son las diferencias entre estos conceptos?

Esta sección explora las diferencias entre los roles de ejecutivo, gerente, empresario y líder. Estos términos a menudo se usan indistintamente, pero cada uno tiene características y responsabilidades distintas. Comprender estos matices es crucial para la gestión organizacional efectiva y el desarrollo del liderazgo.

El siguiente contenido examina los atributos, funciones y mentalidades específicos asociados con cada rol. Este análisis aclarará cómo estos roles contribuyen al éxito de las empresas de maneras únicas.

Ejecutivo, Gerente, Emprendedor, Líder: Definiciones

Ejecutivo
Persona o grupo a cargo de las organizaciones

• También puede ser el propietario principal de la organización que dirigen
• Tiene habilidades gerenciales, capacidad empresarial y personalidad de liderazgo

Gerente
Específico de las organizaciones de gestión, en las que la gestión y la propiedad son distintas

Empresario
Actuar en nombre propio, generalmente innovando, para asegurar la supervivencia del negocio y, si es posible, su crecimiento.

Líder
Guía el comportamiento de los miembros del grupo a través de las interacciones interpersonales

Diferencias entre los roles de gerente, empresario y líder

El gerente

• Poder: Delegado por una autoridad superior, basado en habilidades técnicas.
• Objetivo: Garantizar la ejecución de las tareas y el cumplimiento de los procedimientos.
• Influencia: Jerárquica, basada en la distribución de recompensas y sanciones.

El empresario

• Poder: Emana de la creación grupal y de una fuerte personalidad.
• Objetivo: Crear y desarrollar nuevos negocios o proyectos.
• Influencia: Carismático, basado en la visión y la capacidad de inspirar.

El líder

• Poder: Emana del propio grupo, basado en el respeto y la confianza.
• Objetivo: Unir a los miembros del grupo en torno a un objetivo común y motivarlos.
• Influencia: Relacional, basado en la comunicación y la escucha.

Fuente: Barabel y Meirer (2015), Pesqueux (2012)

Idealmente un buen gerente debe:

Demostrar habilidades gerenciales
Es capaz de aplicar las habilidades esenciales de planificación, organización, dotación de personal, dirección y control..

Demostrar un espíritu emprendedor
También es innovador y creativo, pensando fuera de la caja para encontrar soluciones y mejorar los procesos.

Saber liderar
Motiva, inspira y guía eficazmente a su equipo, fomentando la colaboración y logrando objetivos compartidos.

Idealmente, un buen ejecutivo también es un buen gerente, líder y empresario innovador.

La cúpula estratégica de una organización a menudo se compone de varias personas y, por lo tanto, tiene diferentes perfiles

• El enfoque de rasgos
  La ambición, la confianza en sí mismo y la honestidad son esenciales para el liderazgo. Sin embargo, este enfoque no tiene en cuenta los factores situacionales.
• El enfoque de competencias y estilos de liderazgo
  Los líderes se clasifican en función de su orientación hacia las tareas o las relaciones humanas. La atención se centra en el desarrollo de habilidades esenciales.
• Enfoque situacional
  No hay un solo estilo de liderazgo. El líder debe adaptarse y ayudar a sus empleados a ser autónomos.
• El enfoque transformacional
  El enfoque transformador se basa en cuatro pilares: visión, inspiración, estimulación intelectual y reconocimiento individual.

El enfoque de rasgos

Yvon Chouinard, fundador de la Patagonia

• Comparte su visión
• Muestra el camino a seguir
• Generosidad humana
• Sabe lo que hace
• Buena percepción de si mismo
• Capacidad para afrontar retos
• Solidaridad en el éxito o el fracaso
• Integridad y respeto de los valores de la empresa

El enfoque basado en las competencias

• Los líderes saben lo que quieren y cómo comunicarlo a los demás para obtener su cooperación y apoyo.
• Responden a las necesidades del equipo
• Comprenden y hacen evolucionar a las personas
• Obtienen una comprensión más profunda de sí mismos y de su equipo
• Dominan el proceso de toma de decisiones

Experiencia
Las experiencias que nos hacen aprender son un factor clave en el desarrollo de habilidades de liderazgo. Esto puede incluir educación, experiencia laboral o trabajo voluntario.

Mentoría
Las personas que nos han influido a través de su liderazgo juegan un papel vital en nuestro desarrollo como líderes. Esto incluye mentores, entrenadores y modelos a seguir.

Formación
El desarrollo de habilidades de liderazgo a través de la capacitación es otro factor crucial. Esto incluye talleres, seminarios y cursos.

Tipos de liderazgo (Blake & Mouton, 1981)

Otros 2 estilos de gestión se añadieron más tarde:

Gestión paternalista: Él salta entre el Club de Campo y el estilo producir o perecer. No aprecia que nadie cuestione su forma de pensar.

Gestión oportunista: Este estilo puede aparecer en cualquier lugar dentro de la cuadrícula porque los gerentes colocarán sus necesidades primero y aprovecharán a los demás para obtener lo que quieren.

Liderazgo situacional (Hersey et al., 2008)

Liderazgo transformacional

Según Dussault et al. (2019), el liderazgo transformacional se basa en tres dimensiones clave.

Carisma
Un líder carismático es capaz de generar entusiasmo y establecer un sentido de lealtad organizacional dentro de su equipo.

Estimulación intelectual
Este tipo de líder desafía las prácticas establecidas y alienta a los miembros del equipo a innovar, fomentando así un entorno propicio para la creatividad.

Reconocimiento personal
Un buen líder tiene en cuenta las necesidades individuales de sus subordinados y adapta su enfoque en consecuencia, demostrando especial atención a sus expectativas.

Enfoques positivos
Centrado en el individuo y su capacidad para inspirar a otros.

Enfoques auténticos
Este tipo de liderazgo se basa en la autoconciencia y la autenticidad. Cada líder tiene un estilo único.

Liderazgo emocional
Hace hincapié en la importancia de la inteligencia emocional en la toma de decisiones y la influencia.

Liderazgo espiritual y comunitario
Se centra en la cooperación, la humildad y la co-construcción de decisiones.

El liderazgo que integra dimensiones emocionales y espirituales refleja desarrollos sociales y organizacionales, particularmente aquellos relacionados con la responsabilidad social corporativa.

Liderazgo espiritual

• Coherencia interna: El líder debe alinear sus acciones con sus valores espirituales y éticos.
• Conexión con otros: Este tipo de liderazgo crea una comunidad de significado y fortalece los lazos entre los individuos en torno a valores compartidos.
• Liderazgo como vocación: El liderazgo espiritual se percibe como una misión que va más allá de las simples responsabilidades organizativas.

Fuente: Voynnet-Fourboul (2014)

Modelo causal de liderazgo espiritual (Fry, 2003, 2005)

Fuente: Voynnet-Fourboul, 2014, p.65

Liderazgo espiritual : ejemplo

El funcionamiento de una organización depende de la capacidad de sus miembros para cooperar entre sí y con la administración. Sin embargo, esta cooperación, aunque necesaria, a menudo se ve comprometida por intereses divergentes, la búsqueda de ganancias personales y la dinámica relacional inherente a las interacciones humanas. Como resultado, el conflicto se convierte en un elemento recurrente de la vida organizacional.

Alexandre-Bailly et al. (2022) definió el conflicto como:

"la naturaleza de la relación entre varios individuos o grupos, cuando se comportan sin ninguna consideración por los intereses o la satisfacción de los demás o incluso tratan de dañarlos" (pág. 172).

Esta definición pone de relieve la intensidad potencial de los desacuerdos en un marco colectivo.

Conflicto de fondo
Relacionado con las diferencias de opinión sobre temas profesionales.

Conflicto afectivo
Surgen de sentimientos incompatibles entre las partes.

Conflicto de proceso 
Relacionado con desacuerdos sobre cómo ejecutar una tarea, plazos o distribución de responsabilidades.

Conflicto transformado
Comienza como un conflicto de fondo, pero se mueve a un terreno emocional, evolucionando hacia ataques personales.

Conflicto disfrazado 
Lo contrario de lo anterior, es un desacuerdo afectivo que se expresa en forma de crítica profesional o técnica.

Los gerentes deben ir más allá de los conflictos aparentes para identificar si las causas vienen de la estructura organizativa o de los procesos internos.

Por naturaleza

• Relacional: Vinculado a interacciones personales (desacuerdos emocionales o interpersonales).
• Datos fácticos: Centrado en cuestiones materiales o intereses divergentes (recursos, poder).

Por intensidad

• Caldeados: Conflictos abiertos y manifiestos.
• Fríos: Conflictos latentes, implícitos pero sin embargo reales.

Por propósito (Simmel, 1999)

• Realista: Con el objetivo de resolver una divergencia concreta.
• Irreal: Impulsado por tensiones emocionales o simbólicas, sin resolución aparente.

La dinámica de la cooperación y el conflicto se construyen simultáneamente en las organizaciones
"La cooperación y los conflictos son procesos que los protagonistas construyen a medida que avanzan, sin ser necesariamente capaces de predecir su futuro".
(Alexandre-Bailly et al., 2022, p. 173).

1. Surge el conflicto
   • Los desacuerdos surgen debido a intereses o perspectivas divergentes.
2. Negociación
   • Las partes entablan un diálogo para encontrar un terreno común.
3. Resolución
   • Se llega a una solución, a menudo a través del compromiso.
4. Cooperación
   • Las partes trabajan juntas hacia objetivos compartidos.

La lógica de los intereses tiene sus raíces en los enfoques racionales, particularmente en la teoría de juegos. Supone que los individuos persiguen objetivos materiales o simbólicos, a menudo a expensas de otros, excepto cuando la cooperación trae un beneficio medible

Teoría de juegos y dilema del prisionero
Este modelo pone de relieve la ambigüedad de la cooperación: Los individuos pueden colaborar por egoísmo inteligente, es decir, reconociendo que la colaboración limitada sirve a sus intereses.

Teoría de la negociación
A diferencia de la teoría de juegos, la negociación está interesada en comportamientos reales y dimensiones subjetivas (representaciones, estereotipos, emociones).

Estrategia de distribución
Las ganancias de una parte significan pérdidas para la otra.

Estrategia de integración
La búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas, fortaleciendo las relaciones a largo plazo.

Para tener éxito en la negociación integradora, es necesario:

1. Comprender bien a los actores y su cultura organizacional.
2. Establecer un clima de confianza.
3. Priorizar las soluciones justas.
4. Mantener el foco en el objeto de la negociación.

Los sentimientos, ya sean positivos (amistad, benevolencia) o negativos (hostilidad, resentimiento), influyen fuertemente en las interacciones organizativas.

Teorías psicoanalíticas
Freud (1915) y Klein (1968) sugieren que el conflicto es una constante inconsciente, vinculada a antagonismos fundamentales (vida/muerte, amor/odio) que estructuran al ser humano.

Cooperación y Propensión Social
Los seres humanos, como animales ultrasociales (Tomasello, 2014), han desarrollado mecanismos de cooperación esenciales para los vínculos sociales, como lo demuestra el paradigma de regalo / contraregalo de Mauss (1950).

Grésy insiste en el papel central de las emociones y la importancia del contexto social en la intensificación de los conflictos.

Exploremos cómo un desacuerdo sobre las iniciativas de RSE puede convertirse rápidamente en un conflicto importante, utilizando el ejemplo de una empresa textil. El modelo de Grésy nos guiará a través de las diferentes fases de la escalada.

Imagine una empresa de producción textil que quiere mejorar su política de RSE reduciendo su huella ecológica. Decide implementar nuevas prácticas que sean más respetuosas con el medio ambiente, lo que implica inversiones significativas y cambios en los procesos de producción.

The Escalation Phases According to Grésy

Fase 1 : Tensión 📢
Los primeros desacuerdos surgen en torno a las prioridades de la RSE. Se observan discusiones animadas durante las reuniones, con diferencias de opinión sobre la asignación de recursos y malentendidos sobre los objetivos ambientales y sociales. Los intercambios siguen siendo profesionales, pero se vuelven más frecuentes e intensos. Los empleados temen por sus trabajos, mientras que la gerencia explica los beneficios a largo plazo para la empresa y el medio ambiente.

Fase 2 : Polarización ⚡

La situación se convierte en una división de grupos opuestos. La desconfianza gradualmente se establece, y los rumores comienzan a circular. Las posiciones se endurecen, las comunicaciones informales aumentan y las partes interesadas buscan aliados. Las reuniones se vuelven más tensas, y algunas evitan el diálogo directo. Los empleados se sienten amenazados y se unen para defender sus intereses. Forman un sindicato y organizan manifestaciones.

Fase 3 : Confrontación 🔥

El conflicto se vuelve abierto y visible. Los proyectos de RSE son bloqueados o ralentizados por la oposición sistemática. Las coaliciones antagónicas se forman oficialmente, y las acusaciones se hacen públicas. La comunicación constructiva es reemplazada por ultimátums y amenazas veladas. El impacto en el clima social es significativo.

Fase 4 : Violencia 💥
La situación se convierte en acciones destructivas. Se observan casos de sabotaje de iniciativas de RSE, filtraciones de información maliciosa y ataques personales. El daño se vuelve irreversible, afectando la reputación de la empresa, la confianza de los socios y la motivación del equipo. El funcionamiento normal de la organización se ve seriamente perturbado.

Aplicación del Modelo y soluciones

Para resolver eficazmente los conflictos de RSE, es necesario un enfoque progresivo y estructurado. Estos son los pasos clave:

1. Identificar las emociones. Reconocer el miedo, la ira y la frustración de cada parte.
   Es esencial utilizar herramientas de inteligencia emocional para mapear los sentimientos de las diferentes partes interesadas. Esta comprensión ayuda a adaptar mejor las respuestas y crear un clima de confianza..
2. Comunicarse de forma transparente
   Explicar claramente los cambios y escuche las preocupaciones de los empleados. Establecer canales de comunicación regulares, como boletines de RSE, reuniones informativas mensuales y foros de discusión. La transparencia debe abarcar los objetivos, los retos encontrados y los éxitos alcanzados.
3. Fomentar el diálogo
   Establecer espacios de intercambio para encontrar soluciones comunes. Organice talleres participativos, grupos de trabajo mixtos y sesiones colectivas de lluvia de ideas. Estos espacios deben estructurarse con reglas claras para el respeto mutuo y la escucha activa.
4. Involucrar a un mediador
   En caso de estancamiento, involucrar a un tercero neutral para ayudar a desactivar el conflicto. El mediador debe tener experiencia en RSE y gestión de conflictos organizativos. Su intervención puede adoptar diversas formas, como la mediación individual, la mediación grupal o la facilitación de grupos de trabajo..

Rahim propone cinco estilos de intervención, adaptados al contexto:

Estilo integrador
Basado en la colaboración y la inclusión de varias partes interesadas.

Estilo útil
Una de las partes acuerda hacer concesiones, a menudo con la esperanza de obtener beneficios futuros.

Estilo dominante
Requiere decisiones rápidas, a menudo impuestas por un gerente.

Estilo de evitación
Consiste en evitar conflictos, a veces relevantes cuando el problema es menor o es necesario un retraso.

Estilo de compromiso
Útil cuando las partes tienen poderes equivalentes o sus objetivos son irreconciliables.

En las organizaciones, el objetivo no es eliminar los conflictos, sino transformarlos en oportunidades de cooperación. Los mecanismos de resolución incluyen:

Discusión directa
Participar en un diálogo abierto entre las partes en conflicto.

Intervención de terceros
Involucrar a un mediador, árbitro o conciliador.

Compromisos de construcción
A través de la negociación integradora.

Como Alexandre-Bailly et al. (2022) señalan que una relación armoniosa no se caracteriza por la ausencia de conflictos, sino por la capacidad de alternar entre conflictos y cooperación.

Para Weingart et al. (2023), existen comportamientos clave para una colaboración efectiva:

1. Expresar desacuerdos directa y moderadamente
   La comunicación clara con baja intensidad reduce los malentendidos y las reacciones emocionales negativas.
2. Intercambiar información relevante
   Compartir datos fácticos y prioridades permite identificar soluciones integradoras.
3. Problemas de grupo y encontrar compromisos de beneficio mutuo
   Al combinar temas, los miembros pueden conciliar sus intereses divergentes haciendo intercambios mutuamente beneficiosos.
4. Romper espirales de conflicto
   Adoptar respuestas colaborativas o recurrir a un tercero puede interrumpir los ciclos destructivos y reenfocar al equipo en las tareas.

1. Establecer el ejemplo
   Un gerente consistente y justo inspira a sus subordinados.
2. Proporcionar significado
   La transparencia de la información y la coherencia en las decisiones ayudan a unir a los equipos.
3. Contratar perfiles cooperativos
   Dar prioridad a las personas con una aptitud natural para la cooperación durante las contrataciones o promociones.
4. Fortalecer el liderazgo y las habilidades de comunicación
   Proporcionar formación o entrenamiento obligatorio para mejorar las habilidades de los gerentes.

El conflicto y la cooperación, lejos de ser opuestos, son interdependientes y estructuran la dinámica organizacional. Si bien se basan en lógicas de intereses y sentimientos, también están moldeados por valores colectivos. La gestión eficaz de los conflictos, combinada con una comprensión de los procesos emocionales y racionales, constituye una palanca esencial para fortalecer la cooperación y garantizar la sostenibilidad de las organizaciones.

Enfoque proactivo
Los gerentes deben adoptar un enfoque proactivo y reflexivo para conflictos

Intervención adecuada
Es clave elegir estilos de intervención adecuados.

Entendiendo los orígenes
Es crucial comprender donde surgen los conflictos.

Cultura colaborativa
Cultivar una cultura organizativa colaborativa transforma los desacuerdos en oportunidades de mejora e innovación.

1. Más allá de los modelos tradicionales
   Transforma la mentalidad convencional de primero obtener ganancias en un enfoque de múltiples partes interesadas que interactúa activamente con los empleados, las comunidades y los grupos ambientales. Se centra en la toma de decisiones inclusiva y la participación significativa de las partes interesadas.
2. Enfoque ético
   Establece marcos éticos claros a través de sistemas estructurados de gobernanza y rendición de cuentas. Hace hincapié en la transparencia, el cumplimiento y los canales abiertos para abordar las preocupaciones éticas.
3. Enfoque holístico
   Integra el éxito empresarial con el impacto social y ambiental a través de métricas ESG integrales y objetivos de sostenibilidad. Equilibra el desempeño financiero con contribuciones positivas medibles a la sociedad.

Tres principios clave forman la base de un liderazgo corporativo eficaz y ético.

Liderazgo virtuoso
Los líderes demuestran honestidad, empatía e integridad en sus acciones. Construyen culturas organizacionales transparentes donde el comportamiento ético prospera y es recompensado.

Responsabilidad integral
Los líderes equilibran el éxito empresarial con la administración social y ambiental. Esto requiere prácticas sostenibles, inversión comunitaria y consideración de los impactos a largo plazo en todas las partes interesadas.

Integración ética
La ética está entretejida en cada decisión de liderazgo y proceso de negocios. Las directrices claras y los sistemas de rendición de cuentas garantizan que las consideraciones éticas guíen tanto la estrategia como las operaciones diarias.

Juntos, estos principios permiten a las organizaciones lograr el éxito empresarial al tiempo que hacen contribuciones significativas a la sociedad.

Los negocios modernos requieren liderazgo más allá de las ganancias para hacer frente a desafíos complejos

Desafíos sistémicos complejos
Los líderes deben equilibrar la resiliencia, la ciberseguridad y la responsabilidad al tiempo que garantizan el rendimiento con soluciones centradas en las partes interesadas.

Imperativos ambientales
Los líderes deben implementar acciones climáticas concretas a través de objetivos basados en la ciencia, iniciativas de economía circular y operaciones sostenibles.

Adaptaciones operativas
El cambio al trabajo híbrido requiere que los líderes construyan culturas digitales inclusivas mientras mantienen la productividad.

Integración de las partes interesadas
El liderazgo moderno requiere mecanismos formales para incorporar diversas perspectivas, desde grupos de empleados hasta juntas comunitarias, respaldados por sistemas transparentes de informes y retroalimentación.

Los modelos tradicionales de liderazgo centrados únicamente en las ganancias y los rendimientos de los accionistas no pueden abordar estos desafíos.

Incorporar la RSE en la estrategia
Alinea las operaciones con los valores sociales.

Abordar los imperativos morales
Se centra en la administración ambiental, el trabajo justo y la justicia social.

Crear valor compartido
Beneficia tanto a la sociedad como a la organización.

Ciudadano
Actúa como ciudadano corporativo participando activamente en iniciativas ambientales, apoyando el desarrollo comunitario y abordando desafíos sistémicos como el cambio climático y la desigualdad social. Construye asociaciones con ONG y comunidades locales para crear un impacto positivo duradero.

Servidor
Salvaguarda la ética organizacional a través de marcos de gobernanza transparentes, mantiene el cumplimiento de ESG y fomenta una cultura de sostenibilidad. Asegura que la asignación de recursos se alinee con los objetivos comerciales y las necesidades sociales, al tiempo que protege los intereses de las partes interesadas a largo plazo.

Visionario
Desarrolla y comunica estrategias de sostenibilidad convincentes que integran el beneficio con el propósito. Crea marcos para medir el impacto social, impulsa la innovación en prácticas sostenibles e inspira a los equipos a adoptar prácticas empresariales responsables en todas las operaciones.

Líder de servicio
Prioriza las necesidades de los empleados, clientes y comunidades a través de la escucha activa y la toma de decisiones inclusiva. Desarrolla políticas impulsadas por la empatía para el bienestar en el lugar de trabajo y la participación de las partes interesadas.

Facilitador/Interlocutor
Supera las brechas entre los departamentos, las partes interesadas y los socios externos. Crea equipos interfuncionales, facilita diálogos entre múltiples partes interesadas y crea asociaciones estratégicas con ONG y organizaciones comunitarias.

Comunicador
Articula claramente los objetivos de sostenibilidad, los marcos éticos y los valores organizacionales. Mantiene informes transparentes sobre las métricas ESG, facilita canales de retroalimentación abiertos y genera confianza a través de mensajes consistentes en todos los niveles.

Agente de cambio
Lidera la transformación organizacional mediante la implementación de prácticas sostenibles, iniciativas ESG y programas innovadores de RSE. Cataliza los cambios culturales hacia prácticas comerciales éticas y defiende la administración ambiental en todas las operaciones.

Arquitecto
Diseña e implementa marcos de gobernanza que garantizan la transparencia, la rendición de cuentas y la inclusión de las partes interesadas. Crea sistemas de medición para el impacto social, desarrolla directrices éticas y estructura procesos de negocio sostenibles.

Entrenador
Mentores de equipos en la toma de decisiones éticas, facilita el desarrollo del liderazgo en las prácticas de RSE y desarrolla la capacidad de pensamiento sostenible. Guía a las partes interesadas a través de desafíos morales complejos al tiempo que fomenta una cultura de aprendizaje continuo.

El liderazgo auténtico integra valores personales y principios éticos en el liderazgo organizacional al tiempo que enfatiza las relaciones genuinas y la toma de decisiones transparente.

• Autoconciencia: Comprender los valores personales y el estilo de liderazgo a través de la autorreflexión continua, la búsqueda de retroalimentación y el reconocimiento de fortalezas y limitaciones.
• Liderazgo basado en valores: Alinear las decisiones con los principios ESG y los marcos éticos, manteniendo la rentabilidad a través de declaraciones de valor claras y evaluación estratégica.
• Toma de decisiones éticas: Desarrollar enfoques estructurados para equilibrar los objetivos empresariales con el impacto social y ambiental utilizando marcos formales y protocolos transparentes.
• Restauración de la confianza: Crear canales de comunicación transparentes y demostrar la rendición de cuentas a través del diálogo con las partes interesadas y las métricas de impacto medibles.

Escucha activa
Los líderes que practican la escucha activa construyen relaciones más fuertes y reúnen mejor información. Esta habilidad fundamental demuestra respeto, mejora la toma de decisiones y asegura que los miembros del equipo se sientan escuchados y valorados.

Modelo de HURIER
Un enfoque sistemático que abarca escuchar, comprender, recordar, interpretar, evaluar y responder. Este marco ayuda a los líderes a procesar la información de manera efectiva y fortalecer las conexiones del equipo.

Comunicación embebida
Los líderes deben alinear sus mensajes verbales y no verbales para generar confianza. El lenguaje corporal, el tono y las expresiones faciales consistentes mejoran la credibilidad y fortalecen la presencia del liderazgo.

Rendimiento organizativo
Las prácticas de comunicación sólidas impulsan el compromiso y la retención de los empleados. Las organizaciones que se comunican de manera efectiva ven errores reducidos, productividad mejorada y tienen 4,5 veces más probabilidades de retener a los mejores talentos.

Definición & Impacto
La confianza refleja la confianza de las partes interesadas en una organización, medida a través del compromiso de los empleados, la lealtad del cliente y la confianza de los inversores.

Construyendo confianza a través de la RSE
Las organizaciones generan confianza a través del rendimiento de ESG (85% logro de objetivos), la gobernanza de las partes interesadas (40% directores independientes) y la presentación de informes transparentes (actualizaciones trimestrales de ESG). Patagonia e Interface ejemplifican estas prácticas.

Marco de Gestión de Riesgos
La confianza requiere gestionar los riesgos en todos los objetivos ambientales, la rendición de cuentas social, la transparencia de la gobernanza, el cumplimiento de la cadena de suministro y la respuesta a las crisis. Las métricas clave incluyen objetivos basados en la ciencia, respuesta ética las 24 horas y activación rápida del equipo de crisis.

Las teorías de motivación han evolucionado significativamente, ofreciendo ideas sobre cómo los líderes responsables pueden inspirar ética y sosteniblemente a sus equipos. 

¿Cómo estudiamos la motivación?

Motivación

• intrínseca
  • Impacto de los factores socio-históricos/culturales/religiosos
• extrínseca

¿Qué herramientas puede utilizar un gestor?

1. Comprender los factores de motivación
   • Teorías de Maslow y Alderfer: Identificar las necesidades individuales (necesidades sociales, autorrealización) para organizar el trabajo de manera efectiva.
   • Teoría de Herzberg: Garantizar buenas condiciones de satisfacción distinguiendo entre factores de higiene y motivadores
   • Teoría de autodeterminación de Deci : Centrarse en fomentar la motivación intrínseca abordando tres necesidades psicológicas básicas (autonomía, competencia, relación)
2. Fomentar el compromiso en el trabajo
   • Lucha contra el aburrimiento: Ampliar y enriquecer las tareas para evitar la monotonía (frente al taylorismo).
   • Sensibilización de la dirección: Reconocer que los factores de motivación evolucionan con el tiempo y ajustar las estrategias en consecuencia.

• La teoría de Maslow sugiere que los individuos están motivados por cinco categorías de necesidades
• Los líderes responsables deben abordar las necesidades básicas, como la seguridad laboral y los salarios justos, al tiempo que fomentan el crecimiento personal y profesional
• Este enfoque inspira un compromiso profundo y una motivación duradera

Factores de higiene
Condiciones de trabajo, salario, seguridad

Factores de motivación
Logro, reconocimiento, desarrollo personal

Herzberg distingue entre factores de higiene y factores motivadores. Los líderes responsables deben garantizar la satisfacción de los factores de higiene para evitar la insatisfacción, al tiempo que activan factores motivadores para una motivación sostenible. Sin embargo, la teoría asume una clara separación entre estos factores, que puede no ser siempre el caso en la realidad.

• Autonomia
• Relación
• Competencia

• La teoría de la autodeterminación se centra en tres necesidades psicológicas fundamentales: autonomía, competencia y relación
• Los líderes responsables crean entornos donde los empleados se sienten autónomos, competentes y conectados con su equipo
• Esto nutre la motivación intrínseca, aunque la teoría puede enfatizar demasiado los factores intrínsecos a expensas de los extrínsecos

Los líderes responsables deben estar atentos al equilibrio entre las expectativas y necesidades de los empleados

• Existencia
• Relación
• Crecimiento

• La Teoría ERG de Alderfer propone una versión más fluida de la jerarquía de Maslow con tres categorías: Existencia, Relación y Crecimiento.
• Este modelo permite la búsqueda simultánea de múltiples necesidades
• El principio frustración-regresión sugiere que no satisfacer las necesidades de nivel superior puede conducir a la regresión a las más fundamentales

Percepción de la justicia
Los empleados comparan sus contribuciones y recompensas con las de sus colegas.

Equilibrio
Busca el equilibrio entre esfuerzos y recompensas.

Transparencia
Los líderes deben garantizar la equidad percibida en los procesos de recompensa.

• La teoría de Adams enfatiza la importancia de la justicia percibida en el lugar de trabajo. Los líderes responsables deben garantizar la transparencia y la equidad en la toma de decisiones y las oportunidades.
• Sin embargo, las percepciones de equidad pueden ser subjetivas, lo que requiere una gestión cuidadosa

Valencia emocional
Valor de las recompensas

Expectativa
La creencia de que el esfuerzo conduce a resultados

Instrumentalidad
Creencia de que los resultados conducen a recompensas

• La teoría de Vroom propone que la motivación se basa en la valencia, la expectativa y la instrumentalidad
• Los líderes responsables deben establecer vínculos claros entre esfuerzos, resultados y recompensas
• Comprender las expectativas de los empleados y alinear las recompensas de manera transparente es crucial para mantener la motivación

Enfoque holístico
Combine ideas de varias teorías de motivación para abordar las diversas necesidades de los empleados.

Flexibilidad
Adaptar el estilo de liderazgo para adaptarse a los factores motivacionales cambiantes y las diferencias individuales.

Transparencia
Garantizar una comunicación clara y la equidad en los sistemas de recompensa y los procesos de toma de decisiones.

Aprendizaje continuo
Manténgase actualizado sobre la evolución de las teorías de motivación y sus aplicaciones prácticas en el liderazgo.