Modelo de negocio Canvas para proyectos de impacto

Se trata de un concepto multidimensional:

1. Partes interesadas
   Consideración de los intereses de todas las partes afectadas por las decisiones de la empresa.
2. A largo plazo
   Una visión que va más allá del horizonte operativo diario para garantizar la sostenibilidad.
3. Planificar
   Una hoja de ruta estructurada para alcanzar los objetivos fijados.
4. Finalidad
   Objetivos claros que guían todas las acciones y decisiones.

Definición moderna
La estrategia implica definir los objetivos a largo plazo y la dirección de la empresa para crear valor y construir una ventaja competitiva sostenible.

Orígenes militares
De los griegos "estratos" (ejército) y "agayn" (liderar). A diferencia de la guerra, la estrategia de negocios es un juego de suma positiva.

Evolución conceptual
Desde un arte militar hasta una ciencia de la gestión, la estrategia se ha adaptado a las realidades económicas modernas.

¿Pensamiento o acción?

Pensamiento estratégico
Reflexión que anticipa y considera las posibilidades futuras. Centrado en la visión a largo plazo.

Acción estratégica 
Despliegue concreto de opciones estratégicas. Compromete a la empresa a una dirección específica.

Gestión estratégica
Proceso cíclico: comprender, administrar recursos y controlar operaciones.

Ventaja absoluta (Smith, 1776)
La base para la especialización económica de las naciones en lo que producen mejor.

Ventaja comparativa (Ricardo, 1817)
Beneficio mutuo del comercio incluso cuando un país es menos eficiente en todas las producciones.

Ventaja competitiva (Penrose, 1955)
La capacidad de una empresa para crear más valor que sus competidores en un mercado imperfecto.

El estudio de los ganadores

Concepto del mercado
Transformación de la noción de mercado hacia la de industria, definiendo el ámbito competitivo.

La industria según Bain (1951)
Grupo de productos que son sustitutos cercanos entre sí pero distantes de otros productos.

Arena de Competición
Espacio definido donde las empresas compiten para obtener una ventaja competitiva sostenible.

¿Es rentable invertir?

4.9%
Tasa de inflación
INSEE, 2023

1.79%
Tipo sin riesgo
Francia

4%
Coste del capital
Europa

11%
Prima de riesgo
Media mundial

Las brechas interindustriales varían considerablemente, desde el -43% (transporte aéreo) hasta el 31% (agua, videojuegos), afectando la rentabilidad potencial de las inversiones.

Generación de modelos de negocio
Definición según Amitt & Zott (2001)
Sistema organizativo de transacciones diseñado para identificar oportunidades y crear valor en un entorno cambiante.

Visión sistémica según Cheah et al. (2019)
Comprensión de cómo una organización orquesta sus actividades para proponer, crear y capturar valor.

Innovación en el modelo de negocio
Buscar nuevas lógicas y formas de crear y capturar valor para las partes interesadas.

El concepto del modelo de negocio se refiere fundamentalmente a cómo una empresa crea valor para sus clientes con el fin de ser rentable.

Modelo de negocio según Lehmann-Ortega

Simplicidad
Presentación clara y accesible del modelo de ingresos.
Análisis
Comprensión profunda de los mecanismos de creación de valor.
Comunicación
Capacidad para "lanzar" efectivamente el modelo de negocio.
Rentabilidad
Centrarse en la generación sostenible de ingresos y beneficios.

Según Lehmann-Ortega et al. (2017), el modelo de negocio simplemente explica cómo una empresa logra generar ingresos de manera rentable.

Plan de negocios (BPI Francia)
Documento completo
Presentación general del proyecto empresarial incorporando todos los estudios preliminares.
Contenido diverso
Incluye la presentación del equipo, la forma jurídica, el estudio de mercado y la estrategia comercial.
Previsiones financieras
Incluye cuatro cuadros financieros esenciales para un horizonte de tres años.
Integración del BMC
El Business Model Canvas es un componente clave del plan de negocios moderno.

El plan de negocios sigue siendo una herramienta esencial para la creación de empresas y la recaudación de fondos, incluso en la era de nuevas herramientas como el BMC.

Plan de Negocio vs Modelo de Negocio
Plan de negocios
La biblia del proyecto. Un documento prospectivo normalizado, operativo y cuantificado. Presenta el proyecto en su totalidad.
Modelo de Negocio
El funcionamiento económico de la empresa. Define cómo la empresa genera ingresos.
Relación
El Modelo de Negocio está incluido en el Plan de Negocio. Son complementarios pero distintos.

1. Herramienta visual
   Presentación clara y concisa de todos los aspectos del modelo de negocio.
2. Enfoque integrado
   Nueve bloques que cubren todas las dimensiones estratégicas de una empresa.
3. Perspectiva sistémica
   Comprender las interrelaciones entre los diferentes componentes.

¿Por qué utilizar el Business Model Canvas?

1. Innovación estratégica
   Descubra flujos de ingresos sin explotar y cree un valor atractivo, como lo demuestra el innovador modelo de Back Market sobre electrónica restaurada que impulsa simultáneamente la sostenibilidad y la rentabilidad
2. Adaptación del mercado
   Gire rápidamente su estrategia de negocio cuando cambien las condiciones del mercado, surjan oportunidades
3. Adaptación del mercado
   Articule su propuesta de valor distintiva y su ventaja competitiva, similar al énfasis estratégico de Veja en el abastecimiento ético y la fabricación ecológica que los distingue en la industria del calzado saturado
4. Descripción clara
   Visualice los nueve componentes críticos de su modelo de negocio a la vez para identificar ineficiencias, optimizar recursos y garantizar una alineación perfecta en todas las funciones comerciales

El Business Model Canvas incluye cuatro elementos económicos clave que definen cómo una empresa crea y entrega valor a los clientes.
Segmentos de clientes
Los grupos de personas u organizaciones a los que la empresa pretende llegar. Se puede segmentar por comportamientos de compra, demografía o necesidades específicas (B2B, B2C, mercado masivo, nicho).
Propuesta de valor
El paquete de productos/servicios que crean valor para un segmento específico. Resuelve un problema del cliente o satisface una necesidad específica a través de beneficios cuantitativos (precio, velocidad) o cualitativos (experiencia, diseño).
Canales
Los medios por los cuales la empresa comunica y entrega su propuesta de valor. Incluye las fases física (tiendas), digital (e-commerce, apps) y de información, compra, entrega y post-venta.
Relaciones con los clientes
La naturaleza de los vínculos establecidos con cada segmento. Va desde lo personalizado (servicio dedicado, co-creación) hasta lo automatizado (autoservicio, comunidades). Influye directamente en la retención y adquisición de clientes.
 

Aspectos económicos (suite)
Flujos de ingresos
¿Cómo genera ingresos la empresa? Ventas directas (pago único), suscripciones (ingresos recurrentes), licencias, tarifas de servicio, comisiones de transacción, publicidad o modelo freemium. Diversificar las fuentes de ingresos reduce los riesgos financieros.
Estructura de costes
¿Cuáles son los principales costes fijos (locales, salarios) y los costes variables (materias primas) de la empresa? Identificar posibles economías de escala y distinguir las actividades de alto valor agregado de los costos inevitables para optimizar la rentabilidad.

Actividades clave
Las acciones esenciales necesarias para operar su modelo de negocio, como la producción, la resolución de problemas o la gestión de la plataforma. Por ejemplo, para Netflix: desarrollo de tecnología, adquisición de contenido y análisis de datos de usuarios.

Asociaciones clave
La red de proveedores y socios estratégicos que hacen que su modelo funcione. Esto puede incluir alianzas estratégicas, proveedores exclusivos o socios de distribución. Para una startup, esto podría ser inversores, proveedores de tecnología o distribuidores especializados.

Recursos clave
Los activos esenciales necesarios para crear y entregar su propuesta de valor: recursos físicos (equipos, edificios), intelectuales (patentes, marcas), humanos (experticia) y financieros (efectivo, líneas de crédito).

El "qué" de la oferta
Productos y servicios ofrecidos, necesidades satisfechas y problemas resueltos para los clientes.

El "a quien" de la oferta
Segmentos de clientes específicos, canales de distribución y razones para valorar la oferta.

La propuesta de valor es el elemento central de cualquier modelo de negocio. Representa la promesa hecha a los clientes y define por qué deberían elegirlo a usted sobre sus competidores.

Único
Distingue a tu empresa de la competencia ofreciendo algo novedoso en el mercado. Esta singularidad puede provenir de la tecnología, el enfoque o la combinación de beneficios.
Solución precisa
Resuelve un problema específico para un segmento de clientes objetivo abordando sus necesidades no satisfechas. Demuestra una comprensión profunda de los desafíos de sus clientes.
Ventaja competitiva
Ofrece un rendimiento medible y demostrable superior. Los clientes deben percibir claramente la diferencia entre su oferta y la de los competidores en términos de calidad, precio o experiencia.
Innovación
Proporciona una solución que transforma el mercado o crea nuevas oportunidades. La innovación puede relacionarse con el producto en sí o su entrega, uso o monetización.

Desarrolle su propuesta de valor analizando las necesidades del cliente y las soluciones existentes. Identifique los vacíos que puede llenar de manera única.

Una propuesta de valor efectiva debe ser clara, concisa y fácilmente comunicable, respondiendo a la pregunta: "¿Por qué elegir su producto sobre otro?"

Recuerde que debe evolucionar con el mercado, los comportamientos de los consumidores y los avances tecnológicos.

Diferencia: Marketing vs Propuesta de Valor
Comercialización
Influye en la percepción para impulsar las ventas. Se refiere a la comunicación y la promoción.

Propuesta de valor
Se centra en los beneficios reales ofrecidos. Demuestra cómo satisface las necesidades del cliente.

Objetivo común
Atraer clientes potenciales. Convencerlos de elegir su negocio.

Identificación
Determina con precisión tus segmentos. Restringe tu enfoque a un objetivo para abordarlo mejor.

Diferenciación
Reconocer las necesidades específicas de cada segmento. Adaptar las propuestas de valor.

Estrategia
Desarrollar una estrategia de marketing personalizada. Optimizar la distribución para cada segmento.

El éxito de una empresa depende en gran medida de su capacidad para interactuar eficazmente con sus clientes a través de canales estratégicos, relaciones personalizadas, programas de lealtad innovadores y sistemas de retroalimentación estructurados.

Canales de Distribución
¿Qué medios utiliza para entregar su propuesta de valor y llegar a sus segmentos de clientes de una manera óptima?

Relación con el cliente
¿Cómo establecer y mantener interacciones significativas que fortalezcan la confianza y la satisfacción?

Lealtad
¿Qué métodos implementa para transformar clientes ocasionales en embajadores de marca comprometidos?

Comentarios
¿Cómo recopila, analiza e incorpora los comentarios de los clientes para evolucionar su oferta?

Los flujos de ingresos son los diversos mecanismos por los cuales una empresa monetiza su propuesta de valor y genera ingresos de sus diferentes segmentos de clientes.

Ventas directas
Una transacción única que implica la transferencia de la propiedad de un activo físico o digital a cambio de una compensación financiera inmediata.

Suscripción
Un modelo de ingresos recurrentes donde el cliente paga periódicamente por el acceso continuo a un servicio, proporcionando previsibilidad financiera para el negocio.

Freemium
Una estrategia híbrida que ofrece una versión básica gratuita con características limitadas, incentivando la conversión a opciones de valor agregado premium.

Comisión
Cobrar un porcentaje o tarifa fija en transacciones entre terceros facilitadas por su plataforma o servicio intermediario.

Los fundamentos operativos de una empresa se basan en tres pilares esenciales: los recursos de que dispone, las actividades que ejecuta y los socios con los que colabora.

Recursos clave

• Recursos humanos
• Infraestructura física
• Propiedad intelectual
• Recursos financieros

Actividades clave

• Producción
• Resolución de problemas
• Plataformas/redes
• Investigación y desarrollo

Socios clave

• Alianzas estratégicas
• Proveedores
• Cooperación
• Unión de empresas

La estructura de costos representa el conjunto de gastos necesarios para operar su modelo de negocio.

La elección entre estas dos orientaciones estratégicas influirá profundamente en su posicionamiento en el mercado y su relación con los clientes.

Costes fijos
Gastos que permanecen constantes independientemente del nivel de actividad: alquileres, salarios, equipo.

Costes variables
Gastos que evolucionan proporcionalmente con su producción: materias primas, comisiones.

Enfoque orientado a los costes
Estrategia de minimización de gastos para optimizar márgenes y ofrecer precios competitivos.

Enfoque orientado al valor
Concéntrese en crear valor premium, incluso si esto implica costos más altos.

Adaptabilidad
Se ajusta según la evolución del mercado y los objetivos. Permite la iteración continua del modelo.

Nuevos productos
Ayuda a introducir un nuevo producto o servicio. Aclara el posicionamiento en el mercado.

Validación rápida
Permite probar rápidamente la viabilidad de un concepto. Identifica incoherencias antes de la inversión.

• A menudo abandonado después de la creación
• No sustituye a las herramientas tradicionales
• Riesgo de reificación en una unidad de negocio estratégica
• Puede obstaculizar la agilidad organizativa

Modelo de Negocio Canvas

Segmentos de clientes 
Consumidores preocupados por el desperdicio de alimentos, estudiantes, familias, ciudadanos ecológicos.

Propuesta de valor 
Compre comidas a un costo menor mientras reduce el desperdicio de alimentos.

Canales 
Aplicación móvil, asociaciones con restaurantes y supermercados.

Relaciones con los clientes 
Aplicación intuitiva, programa de sensibilización sobre el desperdicio de alimentos, participación comunitaria.

Flujos de ingresos 
Comisión en cada transacción realizada a través de la aplicación.

Recursos clave 
Base de datos de clientes, red de comerciantes asociados, algoritmo de coincidencia.

Actividades clave 
Desarrollo tecnológico, adquisición de nuevos comerciantes, sensibilización sobre los residuos.

Asociaciones clave 
Supermercados, restaurantes, panaderías, ONG contra el desperdicio de alimentos.

Estructura de costes 
Desarrollo y mantenimiento de la app, adquisición de nuevos partners, marketing.

Modelo de Negocio Canvas

Segmentos de clientes
Consumidores que buscan una alternativa a los nuevos productos, preocupados por su impacto ambiental.

Propuesta de valor
Productos tecnológicos reacondicionados con garantía, más baratos y más respetuosos con el medio ambiente.

Canales
Sitio web y aplicación móvil.

Relaciones con los clientes
Servicio al cliente receptivo, compromiso con la calidad del producto y garantía.

Flujos de ingresos
Comisión en cada venta de un producto reacondicionado.

Recursos clave
Plataforma tecnológica, red de reacondicionadores certificados.

Actividades clave
Conectando vendedores y compradores, control de calidad, marketing.

Asociaciones clave
Talleres de remodelación, transportistas, empresas de logística.

Estructura de costes
Desarrollo y mantenimiento de sitios web, adquisición de clientes, atención al cliente.

Desarrollado por Joyce y Paquin (2016), el Lienzo de Modelo de Negocio de Triple Capa (TLBMC) extiende el Lienzo de Modelo de Negocio tradicional agregando capas ambientales y sociales, ofreciendo así una visión integrada de creación de valor sostenible.

La investigación demuestra cómo la articulación de estas tres capas influye en el análisis estratégico y revela diferentes concepciones de sostenibilidad.

La evolución del concepto de modelo de negocio ilustra un cambio de paradigma hacia una integración sistemática de dimensiones ambientales y sociales.

Décadas de 1950 a 1990
Surgimiento inicial del concepto de Modelo de Negocio (Bellman et al., 1957), pero siguió siendo un marco teórico en gran medida infrautilizado durante varias décadas.

Décadas de 1990-2000
Rápida expansión del concepto con el advenimiento de las empresas de internet y la proliferación de diversos marcos teóricos para captar esta nueva realidad económica

Años 2000-2010
Estandarización del concepto gracias a Osterwalder & Pigneur's Business Model Canvas, que se convirtió en una referencia global pero se centró principalmente en la creación de valor económico

Años 2010-presente
Transformación paradigmática hacia modelos de negocio sostenibles y modelos de negocio circulares, integrando sistemáticamente las dimensiones ambientales y sociales en las lógicas económicas tradicionales

Segmentos sostenibles
Clientes preocupados por su huella de carbono, asociaciones medioambientales

Valor medioambiental
Reducción de residuos, reciclaje, materiales eco-diseñados

Actividades medioambientales
Optimización del consumo de agua, reducción de emisiones

Asociaciones medioambientales
1% para la certificación Planet, B Corp

La capa ambiental, inspirada en el Análisis del Ciclo de Vida, evalúa el impacto ecológico del modelo de negocio de Patagonia. La compañía incorpora materiales reciclados, optimiza su cadena de suministro y participa en una economía circular con su programa Worn Wear.

Impacto en la sociedad
Acciones en favor de la biodiversidad y la justicia climática

Asociaciones de impacto
ONG ambientalistas y sociales, movimientos activistas

Valor social
Apoyo a las comunidades, educación ambiental

La capa social representa los impactos sociales y sociales de la Patagonia. La compañía está comprometida con condiciones de trabajo justas con fábricas certificadas de Comercio Justo y auditorías regulares. Apoya activamente a las comunidades locales y participa en la educación ambiental.

Esta dimensión completa el modelo garantizando que la creación de valor económico vaya acompañada de un impacto positivo en las personas y las comunidades.

Lienzo económico
Fundamento del modelo, cubriendo los 9 bloques clásicos de Osterwalder & Pigneur

Lienzo ambiental
Extensión ecológica con 9 bloques analizando el ciclo de vida y la huella ambiental

Lienzo social
Dimensión humana a través de 9 bloques que miden el impacto social y el valor creado para las partes interesadas

El TLBMC gira en torno a dos tipos esenciales de coherencia: horizontal (interno a cada lienzo) y vertical (interconexión entre los tres niveles). Nuestro análisis revela que si bien la coherencia horizontal es ampliamente explorada en la literatura académica, la coherencia vertical sigue siendo paradójicamente descuidada a pesar de su papel decisivo.

• Examinemos el Triple Layer Business Model Canvas a través del caso de un importador español de vinos europeos y exportador de vinos españoles. Fundada en 2014, esta empresa de 8 empleados logró una facturación de € 900,000 el año pasado.
• Examinaremos cómo esta empresa vitivinícola ha integrado estas tres dimensiones en su modelo de negocio y cómo sus innovaciones han contribuido a su crecimiento y diferenciación en el mercado.

Propuesta de valor inicial
Ofrecer una experiencia única a través de vinos de alta calidad de cuatro denominaciones de origen diferentes

Innovaciones importantes
Lanzamiento del primer vino vegano certificado en España en 2016, dirigido a un segmento descuidado

Canales de Distribución
70% ventas minoristas (Horeca), 20% exportaciones internacionales, 10% distribuidores regionales y comercio electrónico

Resultados
Aumento del volumen de ventas, mejor flexibilidad estratégica, diferenciación competitiva

La compañía ha adoptado una estrategia de diferenciación basada en estrechas relaciones con los clientes y soluciones personalizadas. El CEO hace hincapié en que, a pesar de la pandemia de COVID-19, la compañía tuvo un año excelente en 2020 gracias a su "enfoque multifocal". La innovación del vino vegano ha transformado varios componentes del modelo de negocio, incluidas las asociaciones y los recursos clave.

Materiales duraderos
Uso exclusivo de botellas de vidrio, un material reciclable que puede reutilizarse indefinidamente

Desafíos logísticos
Distribución por camiones y buques portacontenedores con un impacto ambiental significativo

Innovación ecológica
Desarrollo de una botella de vidrio más ligera para reducir la huella de carbono

Productos ecológicos
Venta de vinos ecológicos sin pesticidas y un proyecto para obtener una certificación no OGM

La dimensión medioambiental se ha convertido en un foco estratégico para la empresa. El CEO señaló que los consumidores veganos "parecen estar más motivados por la sostenibilidad, al preservar el entorno natural", estableciendo así una interrelación entre las capas económicas y ambientales del modelo de negocio. La compañía también está colaborando con una universidad local para desarrollar una certificación de vino no modificada genéticamente.

Participación local
Miembro activo de la cámara de comercio local y defensor de los viñedos de la región, contribuyendo al desarrollo económico territorial

Iniciativas sociales
Participación en el Camino de la Cruz y colaboración con el proyecto Rotaract "A Wine, a Smile" en colaboración con el Rotary Club local

Alianza estratégica
Nueva asociación con una bodega centenaria situada en una zona respetuosa con el medio ambiente para preservar el patrimonio vitivinícola

La dimensión social del modelo de negocio se manifiesta a través de un fuerte compromiso de la comunidad. La compañía ha modificado recientemente su modelo social estableciendo una alianza estratégica con una bodega centenaria. Este proyecto tiene como objetivo reorganizar la bodega, mejorar el control del producto histórico y proteger las propiedades organolépticas mientras se lanzan productos de calidad.